Задачи Руководителя Отдела Продаж

Уважаемый гость, на данной странице Вам доступен материал по теме: Задачи Руководителя Отдела Продаж. Скачивание возможно на компьютер и телефон через торрент, а также сервер загрузок по ссылке ниже. Рекомендуем также другие статьи из категории «Инструкции».

Задачи Руководителя Отдела Продаж.rar
Закачек 534
Средняя скорость 4297 Kb/s
Скачать

Задачи Руководителя Отдела Продаж

Работа руководителя отдела продаж заключается в управлении процессом продаж. Это значит, что руководитель ОП должен обеспечивать компании стабильный сбытовой результат. Для этого необходимо понимать, какие факторы влияют на требуемый результат, и уметь воздействовать на эти факторы.

Процесс управления далеко не прост. Он требует умелого выполнения многих задач, причем задач совершенно разных. Руководитель отдела продаж должен быть успешен по многим направлениям: начиная с построения взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, заканчивая проблемами документооборота. При этом, работа руководителя ОП требует совмещать энергию, творчество и эмоции с четкостью, системностью и порядком. Как же руководителю отдела продаж организовать свою сложную и важную деятельность таким образом, чтобы по-настоящему управлять процессом продаж, а не утопать в «текучке»?

В этой статье предлагаю один из возможных способов систематизировать свою деятельность и разработать для себя алгоритм эффективной работы.

Поскольку руководитель ОП занимается управлением, при построении алгоритма его работы логично оттолкнуться именно от этого. Нужно понять, что такое «система управления». Ответ на этот вопрос можно найти в большинстве общепризнанных учебников по менеджменту, в соответствии с которыми управление складывается из четырех основных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Думаю, что реализацию этих функций очень удобно брать в основу алгоритма работы руководителя ОП. Кроме того, предлагаю отдельно рассмотреть такие важные составляющие, как работа с сотрудниками, а также маркетинг и PR. Все эти важные составляющие деятельности руководителя ОП представлены на схеме 1.

Схема 1. Основные составляющие деятельности руководителя отдела продаж

Итак, перед нами представлены в систематизированном виде важнейшие направления деятельности руководителя отдела продаж.

Прежде всего, руководитель понимает, что такое система управления и выполняет 4 функции менеджмента. Во-первых, он осуществляет планирование, ведь деятельность его отдела должна осуществляться ради достижения конкретных целей. Соответственно, руководитель ОП ставит эти цели, разбивает их на конкретные задачи, определяет и привлекает необходимые ресурсы для достижения целей (например, кадровые ресурсы). Причем, важны цели разного уровня: сотрудникам должно быть понятно, какие результаты должны достигаться каждый день, за неделю, за месяц, квартал, и к чему движется отдел и компания в более долгой перспективе (например, от года до 3 лет).

Функция организации подразумевает, что вся деятельность, направленная на достижение цели, осуществляется именно таким образом, как это определено руководителем отдела. А значит, устанавливаются правила, принципы, описываются процессы, назначаются ответственные лица, сроки и т.д. Другими словами – отдел является не разрозненной группой людей, а единым организмом, с налаженным взаимодействием как внутри отдела, так и с другими подразделениями компании.

Выполняя функцию мотивации, руководитель отдела продаж должен добиться эффекта большой заинтересованности сотрудников в конечном результате. Это многогранная задача. Это и понимание того, насколько эффективна действующая система оплаты труда сотрудников, и умение создавать дополнительные материальные стимулы для достижения сверхрезультатов, и способность применить нематериальные способы сбытовой активности (внутрикорпоративные рейтинги, конкурсы и т.д.)

И, наконец, функция контроля реализуется через установление целевых показателей как по отделу в целом, так и по каждому сотруднику индивидуально. Достижение или недостижение установленных целевых показателей не просто фиксируется руководителем. Это инструмент для дальнейшего анализа и немедленной реакции руководителя на сложившуюся ситуацию.

В процессе выполнения всех управленческих функций руководитель, безусловно, всегда взаимодействует со своими сотрудниками. Мне кажется нужным уделить отдельное внимание вопросу работы с сотрудниками, поэтому на схеме этот вопрос представлен отдельным блоком. Для успешного достижения своих кадровых целей руководителю необходимо понимать, каких сотрудников он хочет видеть в своей команде и четко отслеживать, выполняются ли установленные критерии. На схеме 1 приводится пример таких критериев. Каждый руководитель, конечно, формирует их по-разному, в соответствии с требованиями компании, рынка и действующей системой управления.

Маркетинг и продажи настолько тесно взаимосвязаны, что одно направление без другого просто не существует. Поэтому для руководителя отдела продаж очень важно постоянное взаимодействие с отделом маркетинга. При отсутствии маркетологов в компании функции маркетинга может частично брать на себя руководитель отдела продаж. Итак, мы определили самые важные составляющие в работе руководителя отдела продаж. Имея подобную систему собственных задач и функций, можно сформировать алгоритм, который сделает работу четкой и последовательной. Один из вариантов – расположить свои действия по выполнению основных задач на определенном временном отрезке. Возьмем, к примеру, месяц, и изобразим алгоритм действий на схеме 2.

Схема 2. Алгоритм работы руководителя ОП

Итак, в конце месяца руководитель отдела подводит его итоги: определяет все достигнутые показатели и сравнивает их с плановыми (количество и качество продаж, количество звонков и встреч с клиентами, эффективность звонков и встреч, результативность маркетинговых разработок и мероприятий и др. установленные в отделе показатели). Независимо от того, успешен был месяц или неудачен, нужно детально проанализировать все причины успехов и неудач. В чем были проблемы: возможно, в отделе продаж не хватает сотрудников; или было проведено недостаточное количество деловых встреч; или они проводились неэффективно; или в отделе есть слабые сотрудники, не выполняющие своих индивидуальных планов; или не было победного настроя? Все ли сотрудники соответствуют критериям, определенным для данной компании? В случае успешного месяца – из чего сложился полученный успех, какие факторы особенно на него повлияли? Какие были успехи и неудачи у каждого сотрудника отдела? Все ли поставленные задачи были выполнены?

После качественного анализа составляются планы на будущий месяц. Устанавливаются планы по звонкам, встречам, продажам в отделе. Устанавливаются индивидуальные контрольные точки для каждого сотрудника. В зависимости от индивидуальных успехов и неудач сотрудников составляется график личной работы с ними. Для личных встреч с сотрудниками заранее устанавливаются цели, в соответствии с их результатами за прошедший месяц. Индивидуальные занятия с сотрудниками должны быть направлены на их мотивацию, развитию их сильных сторон и устранение факторов, мешающих показывать высокий результат. Отдельно планируются действия по мотивации отдела, обучающие мероприятия, мероприятия по повышению настроя. Разрабатываются акции и специальные предложения для клиентов на будущий месяц (совместно с отделом маркетинга или самостоятельно). Если проведение акций для клиентов, или какие-то меры по мотивации сотрудников (например, дополнительное премирование) требуют согласования с руководством компании, то руководитель отдела продаж обосновывает свою позицию перед руководством и согласовывает все эти действия.

В первый рабочий день следующего месяца руководитель отдела продаж уже обладаем полным анализом прошедшей работы и четким планом на будущий месяц. Все его действия уже согласованы с руководством. Ему остается только разобрать ситуацию с коллективом на общем собрании, утвердить все планы и мероприятия на будущий месяц и внести их в свое расписание. В течение месяца руководитель ОП в первую очередь выполняет все важные задачи, изначально запланированные и внесенные в график. А вся текущая работа строится вокруг основных планов. Это очень важный момент, позволяющий по-настоящему управлять своей деятельностью, а не тонуть в «текучке». Конечно, в течение месяца некоторые мероприятия тоже должны быть четко установлены и упорядочены.

Примеры таких мероприятий следующие:

  • «каждый понедельник в 9.00 – общее собрание с подведением итогов прошедшей недели и установлением планов на текущую неделю» (на схеме это блок «подведение промежуточных итогов»);
  • «каждый день в 9.00 со вторника по пятницу 15-минутное собрание для повышения общего настроя»;
  • «каждый день в 17.30 контроль выполнения сотрудниками текущих задач на сегодня» (на схеме это «ежедневные мероприятия») и т.п.

Если вдруг в работе возникает такая ситуация, что приходится выбирать между запланированным в начале месяца важным делом (возникшим после качественного анализа ситуации!) и решением текущей проблемы (например, срочно выставить счет клиенту), я считаю, что руководитель должен уметь взять себя в руки и не бросаться на срочное дело, а все-таки сосредотачиваться на главном! Простые текущие дела лучше уметь делегировать.

Предложенный в данной статье алгоритм – это только один из способов систематизировать работу руководителя. Он требует индивидуальной доработки в зависимости от принятой системы продаж, особенностей бизнеса, особенностей личности руководителя и многих других факторов. Но подумать о нем стоит каждому руководителю, который хоть иногда чувствует, что занимается больше решением текущих проблем, чем управлением. И я уверена, что результат не заставит себя долго ждать!

Задачи руководителя отдела продаж (РОП) зависят от размера компании. В маленькой компании, где весь отдел состоит из нескольких человек, отделом руководит лучший продавец. Он обеспечивает выполнение плана личными продажами, а вместо управления делится с коллегами идеями и опытом.

По мере роста отдела управление выходит на передний план. РОП, оставшийся продавцом, становится председателем профсоюза продавцов: он передает пожелания директора продавцам, и наоборот, договаривается об оплате, выступает арбитром при конфликтах, но не выполняет свою главную задачу. А она такова: получить от топ-менеджмента стратегические цели, превратить их в тактические, и проследить за их выполнением.

Стратегические цели — это деньги (план продаж) с разбивкой по регионам, сегментам клиентов, продуктам. В первую очередь РОП оценивает, есть ли у него ресурсы для выполнения этих целей. Каким образом?

РОП является хозяином технологии продаж. В идеале у него есть описание бизнес-процессов (последовательность действий в продажах), методичка (описание каждого действия) и должностные инструкции. Одна из его задач — накопление знаний и улучшение технологии.

Кроме того, РОП собирает показатели (винрейты воронок, средние продажи, производительность сотрудников). Лучший источник показателей — CRM. Так что CRM становится рабочим инструментом РОПа, он отвечает за правильное внедрение, он получает оттуда информацию.

На основании технологии продаж и показателей он рассчитывает ресурсы, необходимые для выполнения целей. Если ресурсов недостаточно, РОП поднимает вопрос о расширении отдела или снижении плана.

Для выполнения стратегических целей РОП ставит сотрудникам задачи и получает отчеты об их выполнении (на бумаге, устно, из CRM). Он определяет, к каким клиентам (география, сегмент, размер) и с какими предложениями должны придти сотрудники.

Если сотрудник не выполнил задачу, РОП принимает управленческое решение: штрафует, переводит на менее ответственный участок, отправляет на переподготовку, организует тренинг, вплоть до увольнения. Если решение выходит за рамки его компетенции, он передает руководству рекомендацию и обоснование.

Если сотрудники выполнили поставленные задачи, но при этом не выполнили план продаж отдела, РОП меняет тактику: корректирует сегменты, регионы, продуктовые предложения.

Кроме того, РОП отвечает за взаимодействие с другими отделами: с производством, маркетингом, логистикой, бухгалтерией. В крупной компании выполнить план продаж без опоры на другие отделы невозможно.

И только в исключительных случаях, когда требуется контакт на высшем уровне (очень крупные сделки, VIP-клиенты), РОП делает личные продажи.

Управление отделом, взаимодействие с другими отделами и личное заключение очень крупных сделок позволяют РОПу выполнить план продаж, полученный от топ-менеджмента.

Интересуетесь должностной инструкцией РОПа? Обращайтесь, мы поможем ее составить.

Руководитель отдела продаж – должность специфическая и крайне ответственная.

Практика показывает, что существуют менеджеры по продажам, способные самостоятельно планировать и осуществлять свои действия. Но также встречается иная ситуация. Поэтому за работой сотрудников необходим постоянный контроль.

В последнее время все чаще в офисах используется специальное программное обеспечение для управления контактами с клиентами, но, тем не менее, менеджеры с той или иной периодичностью делают индивидуальные отчеты о проделанной работе. На основании данных программы и отчетов руководитель отдела продаж принимает управленческие решения.

Права и обязанности

Если вам необходимо принять на работу хорошего сотрудника, то необходимо иметь представление о его компетенции. Можно выделить ключевые права и обязанности руководителя отдела продаж, по которым вы сможете провести собеседование и узнать о компетенции соискателей:

  • проведение переговоров с крупными клиентами и государственными органами по коммерческим вопросам, активное участие в подготовке соответствующей документации;
  • формирование недельного, месячного, квартального, годового плана продаж;
  • участие в анализе эффективности стратегии рекламы компании;
  • осуществление контроля над отгрузкой партий заказов по договорам;
  • распределение клиентов и заявок на продукцию по менеджерам;
  • участие в разработке ценовой, скидочкой и бонусной политики компании;
  • контроль над поиском новых клиентов;
  • участие в анализе спроса и потребностей клиентов в продукции для реализации в будущем;
  • контроль над обеспечением чёткого и быстрого информационного взаимодействия с другими подразделениями предприятия;
  • внесение предложения руководству по оптимизации работы;
  • организация тренингов и обучения персонала отдела продаж;
  • участие в проведении выставок;
  • общий контроль над платежами, отгрузками, сальдо по компаниям, потребностям клиентов, эффективностью рекламы;
  • контроль над оформлением рекламных сообщений на интернет досках объявлений;
  • заключение договоров по сбыту продукции;
  • формирование для утверждения планов продаж;
  • обеспечение нормальных условий труда персонала отдела продаж.

Мотивации руководителя

Руководитель отдела продаж должен иметь одного непосредственного начальника. Им может быть либо генеральный директор компании, либо коммерческий директор.

И мотивации начальника отдела продаж должны быть несколько иные, нежели у других сотрудников отдела, поскольку учитываться должен не только сбыт продукции как таковой, но и множество других функций, которые определяет должностная инструкция начальника отдела продаж.

В любом случае платить специалисту высокого класса необходимо много, иначе нужно будет искать другую кандидатуру, чаще менее компетентную.

Но и переплачивать так же не имеет смысла. На практике чаще всего дело находится на грани компромисса между «пряником» (премиями) и «кнутом» (штрафами). Помимо денежного стимула начальник отдела продаж может быть мотивирован и сопутствующими бонусами.

Финансовый побудитель должен базироваться на фиксированном окладе.

Далее рассматриваются премии: либо непосредственно – процент с личных продаж, либо пропорциональное отражение финансового результата отдела продаж, либо отражение финансового результата всего предприятия.

Сопутствующие бонусы складываются из следующих благ: комфорт рабочего места, четкие и прозрачные правила игры, должное техническое оснащение и другое.

В любом случае начальник отдела продаж должен точно знать, на что он имеет право, что может требовать от руководства, что от подчиненных. И лучше, если он будет иметь право влиять на свои мотивации.

Такой порядок будет залогом стремления специалиста к эффективной работе отдела продаж.

Алгоритм руководства менеджерами

Основные задачи руководителя отдела продаж – это управление процессом сбыта продукции предприятия. Это значит, что он должен обеспечить не только стабильные продажи, но и их увеличение.

Для того чтобы достичь этого результата, руководитель ОП должен понимать из каких факторов он складывается, и уметь влиять на них.

Непосредственно, управление отделом складывается из классических этапов: планирование, организация, мотивация и контроль. На их базе можно выработать оптимальный алгоритм руководства.

Планирование должно осуществляться на базе анализа пройденного пути, то есть каждый отчетный период руководитель ОП должен анализировать индивидуальную работу сотрудников и достижения всего отдела в целом.

Таким образом, перед сотрудниками обозначаются цели, но они должны быть многоуровневыми: на день, на неделю, не месяц, на квартал, на год.

Менеджеры отдела должны понимать не только личные задачи, но и цели, к которым движется компания в целом в настоящий момент и в долгосрочной перспективе.

Кроме этого персонал отдела обязаны поступать так, как это определено правилами, которые определил руководитель. Так же каждый сотрудник должен понимать, что он является структурной частью отдела и выполняет одну из функций общего дела.

Стоит отметить, что начальник отдела должен уметь найти подход к каждому менеджеру и постоянно поддерживать найденный контакт.

Мотивация персонала

Безусловно, мотивация персонала отдела продаж необходима. И состоит она, как и всякая мотивация, из поощрений и наказаний.

Правда с недавних пор специалисты признали более действенным методом – стимулирования поощрениями. Поэтому мотивация – это ожидание сотрудником вознаграждения за результаты, которые он показал в работе.

При получении вознаграждения работник должен быть удовлетворен его ценностью. Если сотрудник не чувствует пропорциональности между приложенными усилиями, достигнутым результатом и мерой поощрения, то мотивация будет низко эффективной.

Получив поощрение, человек на интуитивном уровне определяет его соответствие затраченным усилиям, а потом начинает сопоставлять своё вознаграждение с вознаграждением коллег. Поэтому однотипная мотивация – «для всех» здесь не будет уместна. Профессиональный рост, высокие результаты продаж и тому подобные критерии должные влиять на систему подхода к выплатам.


Статьи по теме