Контроль Исполнения Поручений Руководителя

Уважаемый гость, на данной странице Вам доступен материал по теме: Контроль Исполнения Поручений Руководителя. Скачивание возможно на компьютер и телефон через торрент, а также сервер загрузок по ссылке ниже. Рекомендуем также другие статьи из категории «Инструкции».

Контроль Исполнения Поручений Руководителя.rar
Закачек 3139
Средняя скорость 2668 Kb/s
Скачать

Контроль Исполнения Поручений Руководителя

Исполнение документа должно контролироваться с момента постановки на контроль, после осуществления которой документ должен быть передан исполнителю (исполнителям). При этом желательно, чтобы группа контроля или сотрудник, ответственный за контроль, провели проверку своевременности доведения документа до конкретного исполнителя.

В течение срока исполнения документа должны осуществляется предварительные проверки и регулирование хода исполнения, результаты которых, как правило, также фиксируются в регистрационно-контрольной карточке. Ответственность за правильность представленной информации несут исполнители.

Проверки могут проводиться в устной или письменной форме. В последнем случае службой контроля готовятся письменные напоминания. Они могут быть посвящены как конкретному заданию, так и отдельному документу или исполнителю. Возможна также подготовка и рассылка напоминаний, содержащих сведения о документах, находящихся в одном или нескольких структурных подразделениях.

Сроки осуществления предварительных проверок хода исполнения документов должны быть закреплены в регламенте организации (или при его отсутствии в инструкции по делопроизводству).

Снятие документа с контроля осуществляет руководитель, установивший контроль, или по его поручению служба ДОУ, снятие документа с контроля оформляется отметкой об исполнении документа и направлении его в дело (реквизит 28).

Документ считается исполненным и снимается с контроля после фактического выполнения поручений по существу, документированного подтверждения исполнения и сообщения результатов заинтересованным организациям и лицам или если в представленных по нему материалах о выполнении не дано дополнительных поручений и материалы не возвращены на доработку. Передача документов на исполнение другим сотрудникам не является основанием для снятия их с контроля или переноса сроков исполнения. Если контрольная служба устанавливает, что содержание, форма и процедура исполнения не соответствует заданию, она должна быть вправе вернуть документ на доработку без продления сроков исполнения.

Данные о ходе и результатах контроля за исполнением документов должны учитываться и периодически обобщаться, то есть анализироваться. Как правило, сведения о состоянии исполнительской дисциплины обобщаются ежемесячно и представляются в виде сводок со структурой, закрепленной в организации.

На основе результатов анализа разрабатываются и принимаются меры по ускорению исполнения документов, повышению качества исполнительской дисциплины, совершенствованию организации контроля и управления в целом.

формы контроля за исполнением документов;

сроки исполнения документов;

прием и первичная обработка поступающих в организацию документов;

предварительное рассмотрение документов службой ДОУ;

информационно-справочная работа по документам организации;

обработка исполненных и отправляемых документов.

Из статьи вы узнаете:

Какой бы ни был ответственный работник, при регулярном отсутствии внимания к его работе со стороны руководителя, он в любом случае «дает слабину». И дело не только в лени, или загруженности, или безалаберности. Любая мотивация предполагает, что сотрудник должен чувствовать заинтересованность в его работе со стороны руководства. Иначе зачем прилагать усилия, стараться выполнить задачу и принести пользу компании, если это все равно никому не нужно. Такие рассуждения рано или поздно убивают мотивацию даже у самого ответственного трудоголика. А отсутствие мотивации приводит к снижению эффективности и результативности работы.

Поэтому контролировать работу подчиненных важно не только для отслеживания выполнения задач или составления отчетности, но и для подержания общей атмосферы в коллективе. А это напрямую влияет на результаты бизнеса в целом. Поэтому переоценить такой момент, как контроль исполнения поручений, сложно. Вопрос – как его наладить, осуществить.

Контроль исполнения поручений руководителя

Разумеется, проконтролировать можно только конкретно поставленные задачи, где предполагается наличие измеримого результата. Действующая на большинстве предприятий система управления предполагает несколько уровней руководства (чем крупнее предприятие, тем больше может быть уровней). Высший руководитель (единоличный исполнительный орган), как правило, выдает поручения или ставит задачи руководству среднего звена, далее, в зависимости от количества уровней, задача «приплывает» к непосредственному исполнителю. Либо исполнитель указывается в самом распорядительном акте, которым оформляется поручение. Например, таким актом может быть приказ.

Таким образом, поставленные задачи должны обладать следующими характеристиками:

  • иметь описание сути работы, которую требуется выполнить;
  • иметь срок ее выполнения;
  • иметь конкретного исполнителя или команду исполнителей, которая четко определена с указанием фамилий.

Справедлива поговорка о том, что правильно поставленная задача – уже половина того, что необходимо сделать для ее выполнения. Поэтому не стоит игнорировать этап постановки задач, оформления поручений и формулировки для описания конкретной работы. Это важно не только для рядовых сотрудников, исполняющих политику компании (они должны четко осознавать, что конкретно хочет от них видеть руководитель и в какие сроки), но и для самого руководителя, чтобы иметь право контролировать и спрашивать о выполнении.

Поставить задачу можно разными способами, соответственно, закрепить документально тоже. Например, как мы уже упоминали, можно издать приказ. В нем указываются все характеристики задачи, сотрудник, указанный в нем исполнителем, знакомится с приказом и с этого момента считается, что у него появились обязательства по реализации поручения.

Можно оформить постановку задач протоколами совещаний, где сотрудники распишутся в том, что «фронт работ» им понятен, и они ознакомлены со сроками и сутью. Существуют также письменные распоряжения, резолюции и иные способы фиксации выдачи поручений. Коммерческие организации действуют здесь либо по обычаям делового оборота, либо как-то закрепляя порядок выдачи поручений и контроля их в локальных нормативных актах. Разумеется, с локальными актами все сотрудники компании должны быть ознакомлены.

После того, как с постановкой задач будет все понятно, можно разрабатывать и продумывать контроль исполнения документов и поручений.

Организация контроля исполнения поручений

Некоторые организации не разрабатывают отдельной системы контроля. Он осуществляется хаотично, по мере возникновения необходимости проверить выполнение того или иного задания, когда результат его становится необходим. Какие-то поручения при этом остаются бесконтрольны, а руководитель сам определяет, какие задачи проконтролировать и как, а в каких вопросах довериться работнику и понадеяться на его порядочность и совесть.

Но крупные предприятия, где от промаха каждого конкретного сотрудника зависит результативность и прибыль, рано иди поздно приходят к пониманию важности именно комплексного подхода к контролю. И возникает вопрос, какая организация контроля исполнения поручений будет оптимальной.

Конечно же, мало кто выстраивает сейчас систему вручную, с использованием карточек регистрации поручений. Даже простейшая офисная техника позволяет хоть как-то оптимизировать эти процессы. Даже встроенные привычные программы позволяют упростить контроль исполнения поручений – excel, например. В таблицу вносятся все выданные поручения и поставленные задачи, указываются сроки, исполнители и делаются отметки о выполнении или невыполнении.

С помощью штатных программистов на предприятии может быть разработана специальная программа, контроль исполнения поручений тогда осуществляется с ее помощью. Этот способ хорош, когда есть соответствующие ресурсы для разработки ПО и необходимо учесть специфические моменты именно данной организации.

Отдельные элементы контроля (например, отслеживание выполнения распоряжений, оформленных приказами) могут встраиваться в систему электронного документооборота организации. Где на определенной стадии движения документа будет наглядно видно, каков срок на его исполнения и факт его исполнения.

Контроль исполнения документов и поручений можно отслеживать также с помощью отчетности.

Т.е. когда факт выполнения задания доносится руководителю самими же исполнителями. Как построить такую отчетность – вопрос руководства организации. Это могут быть регулярные или периодические отчеты, составляться они могут на уровне отдела или более крупного структурного подразделения (управления, департамента, например). Здесь все зависит от количества задач и поручений, от того, сколько сотрудников постоянно задействовано в процессе выполнения поручений, какой важности сами указания.

Контроль исполнения поручений можно выстроить с помощью специализированных компьютерных программ. Созданы они с возможностью подстройки под задачи конкретного юридического лица, могут быть адаптированы по него. Плюсы использования ПО налицо – автоматизация процессов, полный охват всех оформленных задач, исключение «человеческого фактора» и т.д. Но есть и минусы. Помимо финансовых затрат на приобретение, оптимизацию и установку такого ПО, необходимо обучить сотрудников пользоваться им, включить в этот процесс максимальное количество исполнителей и руководителей. Это связано с тем, что такого рода программы все же необходимо осваивать. А значит, тратить время на обучение, на разработку памяток, на издание локальных актов о процессе работы с таким ПО, и средства на содержание службы поддержки и на обслуживание такого ПО. Нередко разрабатывается отдельная инструкция по исполнению, контролю поручений. Здесь каждая организация выбирает свое, приемлемое ей сочетание «цена-качество».

Виды контроля

Отслеживание выполнения поручений может идти по-разному. Выделяют два вида:

где отслеживается по существу выполнения поручения;

Первый вид контроля осуществляет тот, кто может в полной мере оценить, насколько верно, правильно, максимально по сути выполнена задача. Это, как правило, непосредственный руководитель исполнителя, разбирающийся в вопросах.

Второй вид контроля скорее формальный, где отслеживается лишь факт выполнения поручения в срок или с нарушением срока. Эту работу можно поручить сотрудникам, не обладающим глубокими знаниями по сути поставленной задачи.

Инструкция по исполнению, контролю поручений

Система контроля исполнения поручений, если она разработана в организации, должна быть где-то зафиксирована. Как правило, это локальный нормативный акт, где описаны процессы постановки задач в компании, фиксации этих задач и процедуры отслеживания результатов их выполнения. В нем могут прописываться различные промежуточные этапы выполнения поручения, обязанности сотрудников по отчетности и т.д. Разумеется, готовых форм таких документов нет, т.к. каждое юридическое лицо уникально, а все системы и процессы подстраиваются под его специфику.

Некоторые предприятия выделяют специальную штатную единицу для выполнения функций отслеживания поставленных руководством задач. Называется она чаще «инспектор», для нее разрабатывается должностная инструкция инспектора по исполнению, контролю поручений.

Но выполнять такой функционал вполне реально и при совмещении с иной работой (если, конечно, позволяют фактические объемы поручений и задач).

Важно напомнить еще об одном аспекте контролирования. По трудовому законодательству привлечь сотрудника к ответственности за ненадлежащее выполнение своих обязанностей возможно только если данные факты будут зафиксированы. Грамотно выстроенная система контроля исполнения поручений позволит наглядно выявить все факты надлежащего и ненадлежащего исполнения задач конкретным сотрудником. Поэтому если возникнет необходимость наказать, то доказательственная база будет фактически собрана. Это касается и обратной ситуации, когда доказательства будут существовать для поощрения сотрудника. Поэтому пренебрегать и пускать на самотек такой большой пласт работы по отслеживанию результатов выданных указаний было бы неверно.

Cистема управления, построенная на выдаче, регистрации и контроле поручений, распространена во многих компаниях. Андрей Коптелов о ее плюсах и минусах.

Россия управляется непосредственно Господом Богом. Иначе невозможно представить, как это государство до сих пор существует.

Если вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали систему управления по поручениям. Данная система предельно проста и легка в использовании, ее можно сравнить с автоматом Калашникова, который прост и одновременно эффективен. И именно за данный подход систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.

Как устроено управление по поручениям

Для тех, кто не в курсе, как работает система управления, по поручениям, описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством. После этого принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.

Если для выполнения поставленного поручения необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем. При этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.

Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии: «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.

Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным. В крупных организациях оно может достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу своему подчиненному, уменьшают срок исполнения. Ведь нужно еще проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.

В результате, при высокой иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера». И поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, часто по формальным признакам, чтобы перекинуть его обратно руководителю.

Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений. Тогда придется работать вместе с ними, а затем согласовывать результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом интересов различных подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который выдал поручение. Если руководителю не понравится результат, цикл повторится, правда, уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.

Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение, простота регулярного контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.

Система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение. Ведь все поручения зафиксированы, и можно определить, на какой стадии находится исполнение каждого из них. Затем можно позвонить ответственному или исполнителю и ускорить выполнение поставленного поручения.

В тоже время из-за своей простоты управление по поручениям имеет некоторые недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.

Недостаток первый: общая формулировка задачи

На практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче, уже невозможно. Ведь задать вопрос «наверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.

Пример из практики. В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, распределенных по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить это у руководителя управленческой иерархии. Ответ заслуживает публикации: «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы! Должны сделать в срок, что сказано!».

Пример из практики. Как-то раз руководителю IT-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора. При этом на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель IT-подразделения, исполняя поручения, принес две карты: одну бумажную, вторую на экране огромного планшета. Однако он не угадал ни в том, ни в другом случае. Оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.

Рекомендация 1. При постановке поручения ключевым фактором успеха является детализация задачи для того, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например: «Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить?».

Недостаток второй: долгая «роспись» поручения

Длительные сроки «росписи» поручений от руководителей до исполнителей, сложность сбора мнений соисполнителей и конфликтность процедуры согласования результатов приводит к тому, что на исполнение тратится в разы меньше времени, чем на маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально. И основная задача исполнителя — закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.

Пример из практики. В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от пяти до семи дней. На обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию — еще пять-семь дней. При этом в результате всех этих действий документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали: «К исполнению», — поскольку в самом документе менять было нечего, форма его была закреплена нормативным актом. В результате более десяти дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.

Рекомендация 2. При назначении поручений наиболее эффективно его назначать через управленческие слои, как можно ближе к исполнителю. Однако для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие поручение, точно знали, в каком из подразделений компании находится специалист по тому или иному вопросу, и при назначении уведомляли его руководителя о задаче.

Недостаток третий: слишком много соисполнителей

Руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений. Те, в свою очередь, еще добавляют несколько своих подчиненных. И в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают трудозатраты, а главное — возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при исполнении поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.

Пример из практики. В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало пятьдесят, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений. В результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: «Большое спасибо за приглашение. Если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию вашей компании».

Рекомендация 3. При назначении исполнителей нужно стараться придерживаться принципа «необходимости и достаточности», чтобы не добавлять лишних сотрудников к исполнению поручения.

Недостаток четвертый: все задачи оформляются, как поручения

Руководители часто используют систему управления поручениями не только для контроля исполнения ключевых задач, но и для регулярной деятельности, фактически забирая инициативу с уровня менеджмента и исполнителей, тем самым концентрируя принятие всех управленческих решений на верхнем уровне. Такой подход приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно и начинают работать только при поступлении поручения. В данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают, только когда поручение есть. А когда его нет, они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают.

Пример из практики. В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро. Ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан. Затем они переходили к своим «любимым занятиям»: кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.

Рекомендация 4. Систему управления по поручениям необходимо использовать только для критически важных задач, требующих участия топ-менеджеров и жесткого контроля сроков. Тогда как основной поток задач лучше пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя исполнителей и руководителей по операционной отчетности или через финансовые показатели.

Недостаток пятый: отсутствие горизонтального взаимодействия

В случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, то нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу». В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для вас с «соседом» руководителю. Однако в данном случае высший руководитель скорее всего будет недоволен, что вы эскалировали задачу на него. Да и тот «сосед», кого вы «принудили к сотрудничеству» не забудет вам отдать долг впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне по принципу помогай другим, и они помогут тебе. Однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.

Пример из практики. В одной из компаний подразделения не сотрудничали друг с другом при выполнении поручений. В результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение. А как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.

Рекомендация 5. Для исполнения кросс-функциональных поручений необходимо разрешить формальный способ постановки подзадач «соседним» подразделениям на основании полученного поручения. И в случае срыва сроков исполнения подзадач необходимо наказывать руководителя «соседнего» подразделения, которое являлось соисполнителем поручения. Второй вариант, который можно использовать для масштабных поручений, это формирование проектной группы со всеми артефактами проектного управления и назначением руководителя проекта, обладающего соответствующими полномочиями и регулярно контролирующего сроки и результаты этапов проекта.

В качестве заключения

Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций. Однако на практике присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства.

Поэтому организациям необходимо в регулярном режиме совершенствовать данную систему, повышая ее эффективность. Ведь оптимальной систему управления по поручениям делают руководители или их секретариат, которые должны понимать, как быстрее исполнить то или иное поручение без их массовой рассылки по всей структуре множеству исполнителей. Они должны правильно маршрутизировать поручения по исполнителям, не допускать формального исполнения, обеспечивать горизонтальное взаимодействие между исполнителями, а также контролировать в системе только критически важные поручения, не регистрируя в ней все задачи подряд.


Статьи по теме