Ключевые Компетенции Руководителя Отдела Продаж

Уважаемый гость, на данной странице Вам доступен материал по теме: Ключевые Компетенции Руководителя Отдела Продаж. Скачивание возможно на компьютер и телефон через торрент, а также сервер загрузок по ссылке ниже. Рекомендуем также другие статьи из категории «Инструкции».

Ключевые Компетенции Руководителя Отдела Продаж.rar
Закачек 1587
Средняя скорость 9942 Kb/s
Скачать

Ключевые Компетенции Руководителя Отдела Продаж

тренинги по продажам

Сегодня многие компании ищут к себе в команду профессионального руководителя отдела продаж. Поскольку за последнее время мне удалось найти многих достойных и кандидатов, а также их «ввести в строй», то я хотел бы поделиться наработками на эту тему.

В данной статье мы подробно рассмотрим ключевые компетенции, которые должны быть у профессионального руководителя отдела продаж. Если вы будете искать себе РОПа, или наоборот, хотите развить в себе определенные навыки, обязательно ориентируйтесь на данный список личных и профессиональных качеств.

Профессиональные компетенции руководителя отдела продаж: кого искать?

1. Целеустремленность и ориентация на результат

Это качество должно «зашкаливать». Ориентация на результат, пожалуй, главная компетенция руководителя отдела продаж. Оно должно граничить с позицией «результат любыми средствами», конечно, в рамках закона и здравого смысла.

Если говорить более детально, то под целеустремленностью понимается умение ставить цели для себя и других, умение планировать достижение результата, в первую очередь, — выполнение плана продаж, а также умение мобилизовать ресурсы и сгенерировать идеи для получения желаемого.

Ответственность — это компетенция руководителя отдела продаж номер 2. Здесь имеется ввиду желание и умение брать на себя ответственность за результат. А также за себя и своих сотрудников. Внимательно слушайте кандидатов, чтобы определить и заметить их фокус внимания. Если будущий РОП говорит, что планы в его отделе продаж не выполнялись из-за всемирного кризиса, жадного руководства, глупых сотрудников или агрессивных конкурентов, компетенция «ответственность» отсутствует как явление.

3. Умение мотивировать

Важный навык для РОПа — это умение мотивировать сотрудников. Продажи, особенно активные, — это достаточно стрессовая работа, и в случае каких-либо неудач, у менеджеров могут периодически опускаться руки. Задача РОПа — возвращать продажников в ресурсное состояние, причем делать это постоянно и системно.

4. Системность мышления

Еще одна компетенция руководителя отдела продаж — это умение проводить декомпозицию при планировании результата, а также умение видеть связь между ежедневными действиями и предполагаемым результатами. Сюда же относится умение видеть причинно-следственные связи в отделе продаж. Это понадобится для выполнения планов и достижения определенных показателей, что называется, наиболее экологичным способом.

5. Профессиональные компетенции

Это связанный с предыдущей компетенцией комплекс знаний и представлений о том, как должен работать отдел продаж. Это и настройка каналов и способов привлечения клиентов, активные продажи и на входящем потоке, умение составлять регламенты, инструкции и скрипты продаж.

6. Управление персоналом

Руководитель отдела продаж должен уметь управлять сотрудниками. Это касается как глобальных процессов, от подбора менеджеров до контроля их работы, так и частностей: умение проводить мотивационные беседы или формировать команду. Также важно, чтобы РОП умел грамотно проводить личное управление продажами, так называемое, операционной руководство.

7. Переговорные навыки

Последняя в списке, но не по значимости компетенция, это умение проводить переговоры и осуществлять личные продажи. Руководитель отдела продаж обязанности лично вести клиентов и побеждать в переговорах. Это дает возможность ему быть «в рынке», а такж е на личном примере и опыте обучать менеджеров отдела.

Список получился внушительный, и при этом все вышеперечисленные компетенции крайне важны. У вас могут быть и свои дополнительные требования к руководителю отдела продаж, однако вот на эти навыки и умения необходимо обращать внимание в первую очередь.

Начальник начальнику рознь (народная мудрость)

Тема уже не новая, но по-прежнему актуальная: успешность организации зависит от компетентности ее руководителей. Не только в период кризиса очень важно опираться на умение менеджеров концентрироваться на эффективности в достижении целей, в период государственных осложнений к навыку эффективности добавляется потребность в навыке управления эмоциональным состоянием коллектива (эмоциональный интеллект). Эти навыки важны в любое время, но сейчас без них особенно сложно достичь каких-либо результатов.

И при этом, большой процент руководителей не всегда может четко цель сформулировать, не то, что оценить эффективность процесса ее достижения. Я уже не говорю о наличии эмоционального интеллекта. К сожалению, в украинских компаниях до недавнего времени уделяли мало внимания развитию управленческих навыков руководителей. Возможно, пришло время роста.

Если вы думаете так же, давайте обсудим тот идеальный образ Руководителя, которого бы хотела иметь любая компания. Безусловно, есть особенности руководителей в разных отраслях (руководитель на производстве будет отличаться от руководителя отдела продаж или сервисного отдела), различными будут требования к руководителю ТОП-уровня и руководителю среднего звена. Поэтому предлагаю обсудить сейчас только общие тенденции на примере руководителя среднего звена. В зависимости от уровня должности или отраслевых требований эту модель компетенций можно дополнить или упростить.

В первую очередь руководитель должен быть профессионалом своего дела и владеть профессиональными знаниями. Именно за профессионализм его будут уважать подчиненные. Поэтому часто именно профессионалов своего дела повышают в руководители. Мол, «хорошо делает сам, сможет хорошо организовать других». К сожалению, это правило не всегда срабатывает. Потому что профессиональные и менеджерские навыки находятся в разных плоскостях. И иногда умение хорошо организовать процесс важнее навыков хорошего выполнения отдельных подпроцессов.

Слабый руководитель – потенциальная угроза для компании: он не может не только повысить эффективность подразделения, часто ему сложно удержать тот уровень продуктивности, который был до него. Иногда вновь назначенный руководитель начинает применять резко авторитарные методы – раздавая команды и поручения, чем сильно демотивирует подчиненных. Иногда, наоборот, руководитель боится осложнить отношения с подчиненными и идет у них на поводу. Часто встречаю руководителей, которые настолько боятся потерять переданные ему кадры, что в результате попадают под «управление» через манипуляции нижестоящих сотрудников. Понятно, что когда в компании нужно провести изменения, или пересмотреть процессы, или сократить количество операций (что может вести к сокращению людей), такие руководители активно препятствуют проводимым изменениям. Слабые руководители боятся принимать решения и брать на себя ответственность и, соответственно, затягивают или саботируют необходимые изменения, что может вести к финансовым потерям всей компании. И, наконец, слабые руководители боятся показаться слабыми – часто они не готовы учиться у коллег, они скорее, соревнуются и стремятся показать, что коллеги ошибаются. Это ведет к нездоровой конкурентной обстановке внутри компании и усиливает потери, описанные выше.

Как оздоровить коллектив и усилить своих руководителей? Во-первых, нужно четко понимать, каких менеджеров мы хотим видеть у себя в компании, и для этого нам может пригодиться модель компетенций руководителя.

Итак, кроме владения своей профессией, хороший руководитель среднего звена должен знать:

— основы финансовой грамотности, экономики. Он должен понимать, что такое оборот, прибыль, ФОТ, ROI, EBITDA и др…

— инструменты для анализа «настоящей ситуации» и планирования «желаемой»

Руководитель должен применять следующие навыки:

навык планирования (глубина планирования зависит от бизнеса, структуры компании и места руководителя в структуре) и бюджетирования предстоящих периодов;

навыки организации процесса достижения поставленных целей. В этот навык входят, в том числе, такие умения:

— контроль и обратная связь сотруднику

навык достижения ожидаемого результата с оптимальными затратами ресурсов. В этот навык также входят навыки тайм-менеджмента и самоменеджмента

навыки управления людьми:

— формирование работоспособного подразделения (принятие эффективных кадровых решений, подбор, развитие, управление коммуникациями)

— мотивации и вдохновения подчиненных, выбор правильного управленческого стиля

— коммуникативные навыки

— для внешних коммуникаций: проведение переговоров, встреч, презентаций

— и для внутренних: проведение собраний, выстраивание межличностных взаимоотношений, взаимодействие с другими структурами компании

И, наконец, хороший руководитель имеет следующие личностные качества:

— он ответственен – принимая задачу, он берет на себя ответственность за ее выполнение, за нахождение всех ресурсов для ее выполнения, он четко обозначает сроки выполнения задачи, ориентируясь на реальные возможности;

— он инициативен и ориентирован на результат (а не на процесс). Это означает, что он ищет пути достижения поставленных целей, предлагает новые решения и пути их внедрения, в тот момент, когда он встречается с осложнениями — меняет тактику, но не меняет цель;

— он гибок и мыслит позитивно, что означает — в любой ситуации он готов увидеть возможности для своего развития и развития своего подразделения. Такой человек готов к изменениям и постоянному самосовершенствованию, обучению;

— он – командный игрок –он знает цели коллег, в приоритетах командные цели он ставит выше, чем свои личные, готов устанавливать работающие связи между подразделениями, ценит и оказывает взаимопомощь;

— у него высоко развит эмоциональный интеллект – он понимает чувства коллег, управляет своими эмоциями, выбирая конструктивные для данной ситуации, умеет давать и принимать обратную связь и влияет на эмоциональное состояние коллег.

Безусловно, это не все необходимые навыки для руководителя. У каждой организации могут быть свои дополнительные требования к руководителям. Также за рамками обзора остались такие качества как честность, порядочность и др.

И, глядя на этот перечень навыков и личных качеств, естественно возникает вопрос: «а где же его такого взять?». В следующих статьях рассмотрим принципы подбора руководителей и способы развития их внутри компании.

Комментарии экспертов:

Марина хорошо раскрыла ключевые компетенции руководителя.

Я бы хотел добавить немного деталей к компетенции «профессионализм».

Мне нравится называть эту компетенцию несколько иначе – «Азарт в работе». Я считаю, что руководитель должен любить свою работу больше, чем жизнь. Для него желание реализоваться в карьере должно быть первым жизненным приоритетом. Почему так? Энергии у руководителя должно быть больше, чем у всех его сотрудников. Именно он должен быть их «ветром в парусах».

Это не обязательно должно выражаться в том, что руководитель проводит на работе больше 12 часов времени. Но думать о работе такой руководитель будет действительно 24 часа и 7 дней в неделю.

Михаил Притула,

И.о. HR-директора СТБ

Данная статья как нельзя лучше отражает общий портрет руководителя среднего звена.

Согласна с автором, что управленец – это, в первую очередь, лидер, умеющий стратегически мыслить и вести за собой команду. А во вторую — хороший профессионал в своей области. Далеко не каждый высококвалифицированный специалист сможет грамотно поставить задачу, замотивировать коллег и достичь благодаря этому положительных результатов. Для этого у него должны быть личностные качества, которые позволять ему сделать это успешно. Можно ли развить в себе качества лидера? Это уже другой вопрос.

Марина также подчеркивает важность Эмоционального интеллекта для руководителя. И в этой точке зрения готова поддержать автора. Ведь менеджер, будучи человеком, принимающим решения, регулярно сталкивается с ситуациями, требующими контроля эмоционального состояния собственного и подчиненных.

Стоит добавить, что нестабильность текущего экономического положения страны требует от сегодняшнего управленца развивать навыки кризис-менеджмента. Он должен обладать не просто хорошим аналитическим мышлением, а умением оперативно принимать решения в сложной обстановке, умением «слушать и слышать» собеседников в конфликтных ситуациях и не боятся принимать непопулярные жесткие решения.

Юлия Кириллова

старший консультант

АНКОР Персонал Украина

Вопрос о наличии глубоких профессиональных знаний в своей специальности для руководителя является риторическим и не имеет единственно верного решения. Пожалуй, все зависит от сферы деятельности. Например, на руководящей должности в технической или IT-сфере сложно представить себе человека, не обладающего глубокими предметными знаниями. Ведь с одной стороны, ему нужно быть в состоянии оценить эффективность работы своих подчиненных, а это невозможно без профессиональных знаний, с другой стороны, завоевать их авторитет, а с третьей стороны, выступать посредником между своим отделом и другими, которые, как правило, ничего не понимают в специфике работы технических специалистов. Такому руководителю иногда приходится выступать адвокатом своих подчиненных и объяснять другим отделам всю значимость работы своего подразделения. В то же время есть функциональные направления, в которых гораздо большую роль играют коммуникативные и управленческие навыки руководителя. В нашей практике был пример очень успешного руководителя юридического направления, который обладал несколько меньшими знаниями законодательства, чем его подчиненные. Но при этом данный менеджер умел очень грамотно выстроить их работу, учесть интересы всех stakeholders и сделать так, чтобы внутренний клиент был доволен, а это бывает очень нелегко сделать в масштабах большой компании, где интересы различных групп и отделов могут противоречить друг другу. Это образец блестящего коммуникатора и переговорщика.

Кроме того, очень важно, чтобы руководитель хорошо ориентировался в бизнесе компании и понимал, каким образом работа его подразделения влияет на картинку в целом. Руководитель должен быть гибким и очень чутко реагировать на любые изменения внешней среды. Он должен быть готов принимать нестандартные, а иногда непопулярные решения в условиях высокой конкуренции и быстроменяющейся обстановки.

Руководители бывают нескольких типов (об этом писал Адизес и не только). У одних очень сильная процессно-менеджерская компонента. Такой типаж руководителя необходим компании в период стабильного, спокойного роста, когда нужно обеспечить системность и планомерность всех процессов. В других очень ярко выражен инноваторский компонент. Без таких людей не обойтись, когда компании нужно выйти на новые горизонты или выйти из кризиса. Исходя из целей компании, компетенции руководителя будут несколько разными. Также свой отпечаток на требования к руководителю накладывает и сфера его руководства. Например, директор по продажам или финансовый директор будут иметь в своем профайле как общеменеджерские компетенции, так и те, которые будут продиктованы спецификой профессии.

Мария Михайлюк

Старший консультант

Рекрутинговое агентство PERSONNEL Executive

По следам выступления Дениса Ярцева, преподавателя Русской Школы Управления на тему «Ключевые компетенции руководителя отдела продаж».

Есть кое-что важное, что РОП не может упускать из виду – это приоритеты регулярного менеджмента. Именно постоянное внимание приоритетам (или «главным вещам», как их называл С. Кови), позволяет смазывать элементы построенного механизма, обеспечивает его долговечность.

В конце августа 2016 нам довелось посетить деловой плэнэр Русской Школы Управления в Екатеринбурге. Спасибо организаторам, мероприятие однозначно полезное!

Выступление Дениса Ярцева мне показалось весьма интересным. Речь шла о том, что любой управленец назвал бы здравым смыслом, однако все всегда просто и понятно, если дорожка прочерчена. А если дорожка эта пролегает через пущи и чащи, то поди, отличи-ка важное от несущественного, попробуй-ка с ходу проторить тропинку в нужном направлении, сконцентрировшись на главном. Это не так просто, как кажется.

Как вы знаете, недавно я закончил работу над трехтомником, объединенным общим заглавием «Эра умных продаж…». В своих книгах я писал о разных уровнях работы и менеджера, занятого в проектных продажах, и руководителя отдела продаж (РОП) – о постановке коммерческих целей, проектировании воронки продаж, стратегии, инструментах…

Все это конструкция механизма, от крупных узлов до маленьких винтиков… Но есть кое-что важное, что РОП не может упускать из виду – это приоритеты регулярного менеджмента. Именно постоянное внимание приоритетам (или «главным вещам», как их называл С. Кови), позволяет смазывать элементы построенного механизма, обеспечивает его долговечность.

Так какие компетенции РОПа образуют «систему смазки» механизмов сложных продаж? И здесь мне возразить докладчику было нечего – он абсолютно прав. Так что, Денис, со своей стороны поддерживаю правильность ваших выводов. И мой опыт как собственной работы в продажах, так и опыт внедрения системы продаж в практику предприятий в рамках консалтинговых проектов подтверждает, что приоритеты определены верно.

Остается перечислить приоритетные компетенции РОПа. Советую промыслить и примерить на свою деятельность , советы ценные. Правда, мне не очень нравятся названия некоторых, поэтому заменю их функциональными определениями:

  1. Показывать возможности роста продаж. РОП совместно с ТОР-менеджментом и руководителем отдела маркетинга постоянно ищет новые возможности и вовлекает в поиск менеджеров. РОП должен научиться переводить свои находки на язык исполнителей, декомпозировать цели. В противном случае, менеджеры будут лишь повторять цели, как попугаи, но в данную работу вовлечены не будут. Говоря научным языком, РОП постоянно проводит работу с менеджерами, в ходе которой происходит интерриоризация (овнутрение) целей, то есть, менеджеры должны считать эти цели своими, связывать их с выполнением KPIs. Пока результат не достигнут (то есть, не проявляется в деятельности менеджеров), РОП успокаиваться не должен.
  2. Усиливать результативные формы. РОП постоянно должен выводить менеджеров на анализ собственной деятельности, проводить его по определенной методике (я рекомендую технологию схематизации), помогать менеджеру выявлять результативные действия и способствовать проектированию новой, более результативной деятельности менеджера, усиливая его достижения. По сути, речь идет о важнейшем инструменте, применяющемся при управлении продаж на рынке В2В – регулярном наставничестве.
  3. Научиться предоставлять позитивную обратную связь. Иными словами, РОПу следует учиться эмоциональной грамотности. Давать обратную связь необходимо спокойно, проявляя участие и заботу. А вот с фактами нужно поступать правдиво и жестко – уметь давать положительную и отрицательную обратную связь, строго конструктивно и профессионально. Этому же учит нас Гарвардская школа переговоров, этим же принципам следовал и знаменитый, непревзойденный профессионал своего времени Громыко, министр иностранных дел СССР.
  4. Развивать компетенции в управлении звездными сотрудниками. Но сначала небольшое отступление. Когда я работал на корпорациюSchneiderElectric, в компании был настоящий звездный продавец, прославившийся своими сделками сильно за пределами России – о его успехах был наслышен даже менеджмент в Гренобле. Естественно, такому сотруднику не раз предлагали стать руководителем, но все предложения он решительно отвергал – ну «таращило» его от продаж и свобода, которой располагала эта «звезда», а руководящая работа его тяготила. Однажды к директору российского представительства пришел непосредственный руководитель «звезды» и пожаловался, мол я своему сотруднику ставлю задачу, а он меня открытым текстом «на х…» шлет. Не по феншую, в общем выходит. Кто этот сотрудник? – спрашивает директор. Тот называет имя, условно Василий. А, Василий, отвечает директор. Ну так сходи туда, куда он тебя послал.

Ситуация. Так вот, по тому, как РОП может управлять звездным сотрудником, во многом можно сказать о качестве самого РОПа. И здесь есть два основных пути (на самом деле, их больше):

— Следует научить людей правильно воспринимать результат. Мудрые говорят, что конечно здорово, что ты умеешь хорошо грести, но куда важнее, в какой лодке ты сидишь. Следует показать менеджеру, что его результат – это функция (f) от его собственных навыков, инфраструктуры продаж, свойств продукта и бренда. То есть, гребешь ты отлично и все это признают, но не забывай, в какой лодке ты сидишь и какая у этого судна сложилась репутация.

— Людям свойственно давать эмоциональную оценку своим достижениям «я крут! Это я заключил эту сделку!», но если после того, как РОП разделит радость с сотрудником от его достижений, следует предложить менеджеру разобрать по формам деятельности весь ход сделки. И перейти к анализу как сильных мест, так и того, что можно улучшить. К стати, именно так растят настоящих чемпионов).

  • Научиться управлять потоками энергии. Все дело в том, что запас силы воли ограничен. Этот эффект, уже давно исследованный учеными, я разбирал в своей книге «Психологические эффекты в менеджменте и маркетинге», этот же аспект ставит во главу И. Адизес (вспомните его вывод – сначала все силы уходят на преодоление внутренней дезинтеграции, и уж только потом, что осталось, остается на долю внешней интеграции). То есть, без волевого акта никакой работы не будет – ваши сотрудники просто не смогут покинуть состояние покоя, куда их «стягивает» организм. Организм наш запрограммирован на эффективность, только эффективность физиологическую. А она идет вразрез с производственными задачами. И, настраиваясь на работу, мы перебарываем свою природу за счет силы воли. Об этом стоит помнить и любому управленцу – следите, чтобы энергия расходовалось на дело, а не на внутренние дрязги, конфликты, сплетни и прочее «пустое». Запас силы воли – ограниченный ресурс! К стати, чтобы победить сплетни, действуйте мудро – не ругайте за их распространение, но всячески прививайте культуру не слушать сплетни. И всегда демонстрируйте такое поведение на своем примере. Сплетни быстро умирают, если их просто не слушать.

    Надеюсь, мой очерк был полезен для вас. Успехов в управлении продажами!


    Статьи по теме