Качества Эффективного Руководителя Проекта

Уважаемый гость, на данной странице Вам доступен материал по теме: Качества Эффективного Руководителя Проекта. Скачивание возможно на компьютер и телефон через торрент, а также сервер загрузок по ссылке ниже. Рекомендуем также другие статьи из категории «Инструкции».

Качества Эффективного Руководителя Проекта.rar
Закачек 2105
Средняя скорость 5583 Kb/s
Скачать

Качества Эффективного Руководителя Проекта

Личностные качества и компетенции менеджера проекта (в т.ч. его напористость, квалификация и компетенции) во многом влияют на успех проекта. Они также значительно влияют на личностные качества и компетенции всех членов команды проекта.

Менеджеру проекта необходима способность самостоятельно применять имеющиеся у него знания и опыт, трансформировать свои знания и умения в действия в соответствии с ситуацией на проекте.

Среди ключевых компетенций, которыми должен обладать менеджер проекта, можно выделить следующие:

1) ориентированность на результат;

3) ведение переговоров;

4) убеждающая коммуникация;

5) вовлечение и мотивация;

7) разрешение проблем.

Ориентированность на результат– это четкая нацеленность на получение необходимого итога работы, сосредоточение своего внимания и целенаправленная концентрация усилий команды на достижении целей проекта.

Руководителю проекта платят не за планы и графики, не за отчеты и сводки, не за то, что он напряженно работает, и даже не за то, что все участники проектанапряженно работают.

Ему платят за достижение нужных результатов (руководитель проекта должен быть четко нацелен на достижение таких результатов; его задача не организовать процесс, а достичь результата в заданные сроки при существующих ограничениях).

Различные заинтересованные стороны имеют в проекте разные интересы (следовательно, результаты, которых они ожидают, также различны). Менеджер проекта должен быть способен выявить ожидаемые результаты для различных заинтересованных сторон проекта и быть явно ориентированным на их достижение.

В таблице 5 представлены основные поведенческие индикаторы компетенции «Ориентированность на результат» (в т.ч. возможное адекватное и несоответствующее поведение менеджера проекта).

Лидерство– это искусство влияния на других для побуждения их к определенным действиям без применения власти и формальных полномочий.

Лидер ведет за собой других; он уверен в том, что имеет на это право; видит перед собой цель и заинтересовывает этой целью других.

Таблица 5 – Поведенческие индикаторы компетенции «Ориентированность на результат»

Лидерские качества менеджера особенно важны, когда:

1) проект сталкивается с трудностями;

2) ситуация изменяется;

3) необходимо действовать по ситуации, а не по плану.

Для работы по плану, в стабильной ситуации достаточно быть хорошим администратором.

Для работы в условиях неопределенности, в условиях изменений необходимы лидерские качества.

Лидер принимает решения; он берет ответственность на себя и увлекает за собой.

Каждый руководитель проекта должен быть лидером, но не каждый лидер является руководителем проекта.

Поведенческие индикаторы компетенции «Лидерство» представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Поведенческие индикаторы компетенции «Лидерство»

Ведение переговоров– средство разрешения разногласий между сторонами по проекту и достижения взаимоприемлемого решения.

Менеджеру проекта очень часто приходится участвовать в переговорах (например, для определения целей, согласования бюджета, выбора поставщиков, назначения сотрудников в команду).

Переговоры являются основным инструментом решения проблем и разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в ходе реализации проекта (соответственно умение вести переговоры может помочь менеджеру проекта найти взаимоприемлемые решения и избежать реальных конфликтов).

Кроме того, поддержание информированности и рабочего контакта с заинтересованными сторонами в проекте достигается также путем переговоров.

Обоюдовыгодное решение – желаемый результат переговоров, проведенных. Однако некоторые переговоры затрагивают политические или коммерческие аспекты, и их результат не всегда может быть достигнут путем консенсуса. Часто вопрос регулируется путем компромисса или волевым решением менеджера проекта.

Поведенческие индикаторы компетенции «Ведение переговоров» приведены в таблице 7.

Таблица 7 – Поведенческие индикаторы компетенции «Ведение переговоров»

Убеждающая коммуникация– способность вселять в собеседника уверенность в правильности собственной точки зрения путем обоснованной полемики и аргументированного доказательства.

Этот инструмент необходим руководителю проекта, чтобы эффективно обеспечивать процессы переговоров, разрешения споров и конфликтных ситуаций. Иногда обладание формальной властью не помогает достичь взаимоприемлемого результата (применение силы и давление не всегда возможны и эффективны). Менеджер проекта должен уметь обоснованно и аргументированно отстоять собственную точку зрения и привлечь собеседника на свою сторону.

При этом желательно избегать ситуаций, в которых менеджер сам может оказаться под давлением либо стать объектом манипулирования с целью заставить его принять или рекомендовать решения, противоречащие интересам проекта.

Убеждающая коммуникация потребуется также для того, чтобы побудить собеседника или партнера выбрать такой ход действий, который направлен на достижение интересов проекта.

Поведенческие индикаторы компетенции «Убеждающая коммуникация» представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Поведенческие индикаторы компетенции «Убеждающая коммуникация»

Вовлечение и мотивация – способность обеспечить активные и эффективные действия в проекте его основных участников путем их стимулирования и включения в проект различными способами.

Это может значительно увеличить эффективность команды проекта (т.к. команда, которая верит в успех, участвует в принятии ключевых решений и доверяет своему менеджеру проекта, становится значительно производительнее).

Вовлеченность заставляет людей поверить в проект и стремиться к тому, чтобы стать его частью (люди хотят быть причастными к большому и важному делу; здесь также важны уровень личного участия, преданности делу со стороны самого руководителя проекта). Менеджеру проекта необходимо показать широту замысла, важность и полезность проекта, найти способы мотивировать людей на объединение для достижения общей цели.

Для эффективной мотивации участников команды менеджер проекта должен обладать специализированными знаниями, а также большой долей душевной чуткости и понимания людей. Вовлечение и мотивация – сложные задачи, требующие индивидуального подхода к каждому человеку. Они должны осуществляться честно и открыто. Результатом будут продуктивная рабочая атмосфера и рост производительности отдельных сотрудников и команды в целом. Только такая команда может получить синергетический эффект во время совместной работы.

Поведенческие индикаторы компетенции «Вовлечение и мотивация» приведены в таблице 9.

Самоконтроль – способность к самостоятельному и объективному осознанию собственных действий, а также к эффективному управлению

Таблица 9 – Поведенческие индикаторы компетенции «Вовлечение и мотивация»

2.2.1 Что значит «управлять»

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.

Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.

2.2.2 Различия между управлением рутинной и проектной деятельностью

Классическое управление проектами выделяет два вида организации человеческой деятельности: рутинная (операционная) и проектная.

Операционная деятельность применяется, когда внешние условия хорошо известны и стабильны, когда производственные операции хорошо изучены и неоднократно испытаны, а функции исполнителей определены и постоянны. В этом случае основой эффективности служат узкая специализация и повышение компетенции.

Там, где разрабатывается новый продукт, внешние условия и требования к которому постоянно меняются, где применяемые производственные технологии используются впервые, где постоянно требуются поиск новых возможностей, интеллектуальные усилия и творчество, там требуются проекты.

У операционной и проектной деятельности есть ряд общих характеристик: выполняются людьми, ограничены доступностью ресурсов, планируются, исполняются и управляются. Операционная деятельность и проекты различаются, главным образом, тем, что операционная деятельность — это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и уникальными.

Ограничение по срокам означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается.

Уникальность также важное отличие проектной деятельности от операционной. Если бы результаты проекта не носили уникальный характер, работу по их достижению можно было бы четко регламентировать, установить производственные нормативы и реализовывать в рамках операционной деятельности (конвейер). Задача проекта — достижение конкретной бизнес-цели. Задача операционной деятельности — обеспечение нормального течения бизнеса.

Представленная ниже таблица 2 показывает отличие проекта от рутинной деятельности (бизнес-процессов) организации.

Таблица 2. Различия проектов и бизнес-процессов

Различия требований к функциональным (обеспечивающим рутинную деятельность организации и управляющие бизнес-процессами в ней) и проектным менеджерам также можно представить в виде таблицы 3.

Таблица 3. Различие требований к функциональным и проектным менеджерам

2.2.3 Что должен уметь и знать руководитель проекта

В работе руководителя проекта есть две стороны: управление и лидерство, которые одинаково важны и не могут существовать в отрыве друг от друга. Нельзя быть лидером материальных ресурсов, денежных потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо управлять.

Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно только направлять и вести. Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются вокруг признанного лидера. Как не бывает лидеров без последователей, так и не бывает команд без лидеров. Поэтому первый шаг руководителя при создании эффективной команды — это стать лидером, вокруг которого сможет сплотиться рабочий коллектив. Лидера нельзя назначить.

Эффективный лидер обязан обладать следующими компетенциями:

· Видение целей и стратегии их достижения.

· Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей

· Нацеленность на успех, стремление получить наилучшие результаты.

· Способность сочувствия, понимания состояния участников команды.

· Искренность и открытость в общении.

· Навыки в разрешении конфликтов.

· Умение создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат.

· Терпимость, умение принимать людей какие они есть, принятие их права на собственное мнение и на ошибку.

· Умение мотивировать правильное профессиональное поведение членов команды.

· Стремление выявлять и реализовывать индивидуальные возможности для профессионального роста каждого.

· Способность активно «обеспечивать», «доставать», «выбивать» и т.д.

Не существует одной лучшей стратегии руководства. В зависимости от готовности участников рабочей группы выполнять задания руководителя, он должен использовать одну из 4-х стратегий:

1. «Директивное управление». Руководитель говорит, указывает, направляет, устанавливает. Жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов.

2. «Объяснения». Лидер «продает», объясняет, проясняет, убеждает. Сочетание директивного и коллективного управления. Объяснение своих решений.

3. «Участие». Лидер участвует, поощряет, сотрудничает, проявляет преданность. Приоритетное коллективное принятие решений, обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных.

4. «Делегирование». Лидер делегирует, наблюдает, обслуживает. «Не мешать» — пассивное управление сформировавшегося лидера.

Основные усилия руководителя, если он стремится получить наивысшую производительность рабочей группы, должны быть направлены на изучение и изменение объекта управления: людей и их взаимодействия. Следовательно, задачу адаптивного управления мы можем разделить на две подзадачи:

1. Обеспечить эффективность каждого участника рабочей группы;

2. Обеспечить эффективные процессы взаимодействия.

2.2.4 Как руководители проектов влияют на подчиненных

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Власть– это возможность влиять на поведение других.

Способы влияния руководителя на подчиненного весьма разнообразны:

Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии подчиненными слов и действий руководителя. Эффект в данном случае достигается за счет личных качеств руководителя: его авторитета, престижа, харизмы и т. п.

Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, непринудительных мотивах.

Угроза (запугивание, обещание причинить подчиненному вред) и подкуп (склонение подчиненного на свою сторону с помощью материального вознаграждения), как правило, срабатывают на короткое время.

Приказ, официальное распоряжение руководителя как властного органа, подавляет волю подчиненного, исключает альтернативу, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Этот способ влияния сочетает разумную веру, черты эталонной и экспертной власти. При этом исполнитель четко понимает, что он делает и почему.

Оказывая влияние через участие, руководитель не навязывает исполнителю свою волю, и даже мнение, он просто направляет усилия подчиненного в определенное русло и способствует свободному обмену информацией.

2.2.5 Эффективная коммуникация с подчиненными

Процессы коммуникации являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем, подчиненными и внешним окружением, они позволяют руководителям принимать эффективное решение о выборе лучшего курса действий для достижения поставленных целей. Организационные коммуникации – это процедуры, с помощью которых руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений внутри организации и за ее пределами.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми ли некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Эффективная коммуникация отвечает следующим требованиям:

· дозированности с точки зрения такого критерия как «важное значение для достижения цели организации»,

2.2.6 Навыки эффективного решения конфликтов между членами команды

Всякий раз, когда люди начинают работать вместе, между ними неизбежно возникают конфликты. Выведение конфликтов наружу и их эффективное разрешение является одной из наиболее важных функций лидера команды.

Управление конфликтом заключается в регулировании конфликтной ситуации, а при необходимости в ее ликвидации (разрешении). Решающим признаком разрешения конфликта является аннулирование инцидента, а также причины и целей конфликтов.

Руководитель должен уметь:

1. объективно оценить сложившуюся ситуацию и, если нужно, признать наличие конфликта, что уже может снять напряжение и приблизить конфликт к разрешению.

2. отличать конфликт от его предмета (причины). Причина может часто маскироваться.

3. определить вид конфликта и его стадию, предмет конфликта и цели основных участников.

4. определить в какой мере конфликт касается организации и управления, а в какой — деловых и личностных отношений.

5. выделить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Руководитель не должен отстраняться от конфликта в коллективе. Чтобы управлять конфликтами руководителю, желательно знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды и интересы, что позволяет точнее предвидеть результат конфликта и выбирать эффективные способы воздействия на него.

Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на две группы: структурные и межличностные.

Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией; установление общеорганизационных комплексных целей; применение системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения: сглаживание; компромисс; сотрудничество; игнорирование; противодействие.

2.2.7 Эффективная мотивация подчиненных

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

· Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.

· Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

· Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Однако поощрения руководителя должны, в конце концов, воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника:

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — наиболее распространенный тип мотивации.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения — это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации — реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников.

По согласованию с авторами.
Гэри Хамильтон, Гарет Бьятт и Джефф Ходжкинсон


Вы готовитесь встретиться с потенциальными руководителями вашего проекта. Не важно, впервые ли вы проводите такое интервью или их в вашей работе были уже десятки, вы наверняка обдумываете вопросы, которые будете задавать кандидату. Даже если у вас есть отработанный опросник, скорее всего, вы сможете получить лишь очень ограниченную информацию для принятия решения о том, будет ли кандидат эффективным руководителем проекта именно в вашей организации. Ваш кандидат также, возможно, уже прошел несколько похожих интервью, наверняка разузнал кое-что о вашей компании и подготовил подходящие ответы на наиболее типичные для таких встреч вопросы. Для того чтобы оценить, есть ли у кандидата потенциал, чтобы стать эффективным руководителем проекта в вашей организации, мы считаем, необходимо выяснить наличие у него качеств, которые обычно не обсуждаются в стандартном интервью, не отражаются в резюме и отзывах с предыдущих мест работы.

Очевидно, что не существует «волшебной формулы», которая поможет найти менеджера проекта, идеально подходящего для работы в любой организации. Руководитель проекта, достигнувший многого в одной компании, может показывать очень скромные результаты в другой. Многое здесь может зависеть, в том числе, и от организационной структуры самой компании — сильная матрица, слабая матрица, функциональная или проектно-ориентированная. Необходимо принимать во внимание особенности реализации проектов в конкретной компании, чтобы новичок занял именно то место, на котором он лучше всего сможет проявить себя и принести наибольшую пользу делу.

Мы считаем, что существуют определенные личностные характеристики или черты, которые, если они присутствует в человеке, помогут ему стать эффективным руководителем проекта в различных типах организаций. Выделим пять основных личностных характеристик эффективных руководителей проектов:

  • быть экстравертом
  • обладать личным мужеством/смелостью
  • обладать харизмой
  • быть «реализатором» (подходить к любой задаче с позиции «мы можем это сделать»)
  • иметь сильное «чувство плеча», любить и уметь работать в команде

Остановимся на этих чертах более подробно. Для начала, что значит быть экстравертом? Для руководителя проектов обычным делом является проводить разнообразные встречи, презентации и обсуждения рабочих групп — в конце концов, работа менеджера проекта, как известно, это на 90% коммуникации. Причем аудиторией может быть как команда проекта, так и спонсоры, клиенты или инвесторы. Руководитель проекта должен чувствовать себя в своей тарелке, обращаясь к участникам проекта любого уровня и в самых разнообразных ситуациях. Замкнутому человеку, интроверту, вероятно, придется пройти длительный курс обучения и профессиональной подготовки, чтобы «выйти из своей скорлупы» и стать действительно эффективным в таких условиях. Экстраверты, общительные люди, чувствуют себя вполне комфортно в подобных ситуациях, что является их явным преимуществом.

Далее, обладание смелостью и мужеством. Зачастую от руководителя проекта требуется урегулирование споров и разногласий между заинтересованными сторонами. Переговоры часто могут быть достаточно тонким делом, особенно, в критичные для проекта моменты, поскольку «правильное решение» может быть далеко не тем, что понравится всем участникам проекта. Мужество руководителя проекта состоит в том, чтобы приять правильное решение, просчитав до конца все его последствия, сделать так, чтобы команда приняла его и продолжала действовать в интересах проекта. Для того, чтобы заслужить уважение и доверие со стороны всех участников проекта, необходимы навыки, которые можно извлечь из опыта.

Теперь переходим к харизме. В команде харизматичного руководителя проекта, скорее всего, будут люди, которые хотят и готовы его примеру, потому что они верят в него. Более чем вероятно, что человек, обладающий харизмой, будет эффективным наставником для других. Ясно, что ни харизма, ни выдающееся мужество не являются типичными чертами всех людей на свете, поэтому при проведении интервью очень важно выяснить, обладают ли ими и в какой мере ваши кандидаты.

Одно из ключевых качеств – позиция «реализатора», подходящего к задаче с позиции «мы можем это сделать» (‘can do’ attitude), позитивно относящегося к любой команде и всегда видящего возможное решение задачи или проблемы. Такой подход многое говорит о характере человека и о том, как он будет реагировать на неблагоприятные ситуации.

Несмотря на то, что эффективный руководитель проекта нацелен на результат, он в то же время постоянно заботится о команде. Он нацеливает команду на задачи, которые превышают их личные интересы. Руководитель проекта постоянно поощряет команду бросать вызов самим себе и подниматься до высот, которые могут даже выходить за рамки проекта. Чтобы быть эффективным, руководитель проекта должен выстраивать с командой долгосрочные отношения. Конечно, можно добиваться необходимых результатов в текущем проекте любой ценой, выжимая все соки из людей, но что будет в следующем проекте с той же командой? Руководитель проекта, обладающий «чувством плеча», будет более эффективным в долгосрочной перспективе, так как люди хотят работать с ним (тем более, если он настоящий «реализатор», обладающий харизмой). Если в вашей организации принято сосредотачиваться на каждом конкретном проекте, не задумываясь о долгосрочной перспективе, возможно, нанять человека, который просто получит результат любой ценой, будет наилучшим вариантом, но сейчас такой подход практически везде уже признан малоперспективным.

Итак, мы считаем, что есть 5 личностных характеристик, которые помогут человеку стать эффективным руководителем проекта: экстравертная направленность, мужество/смелость, харизма, мышление «реализатора», умение работать в команде. Когда эти характеристики присутствуют, наряду с основными навыками управления проектами (организационные способности, внимание к деталям и другие навыки, свойственные этой дисциплине) менеджер проекта, скорее всего, будет эффективным в различных типах организаций.

Те, кто принимает ключевые решения относительно набора команды проекта, должны всесторонне оценивать кандидата (в дополнение к его сугубо профессиональному опыту и ответам на технические вопросы), чтобы получить полное представление о потенциальных руководителях проектов. Усилия и время, потраченные на то, чтобы отыскать правильных людей, всегда окупаются.


Статьи по теме