Групповая Динамика и руководство

Уважаемый гость, на данной странице Вам доступен материал по теме: Групповая Динамика и руководство. Скачивание возможно на компьютер и телефон через торрент, а также сервер загрузок по ссылке ниже. Рекомендуем также другие статьи из категории «Инструкции».

Групповая Динамика и руководство.rar
Закачек 582
Средняя скорость 7192 Kb/s
Скачать

Групповая Динамика и руководство

Группа и групповая динамика в менеджменте

Группа — это ограниченная общность людей, объединенных любым признаком: деятельностью, целями, экономическими, демографическими и др. характеристиками.

В менеджменте изучаются группы члены которых взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

Существуют различные виды групп (классификация групп):

— большие — образуют социальную общность, которая включает большое число людей, объединенных на основе некоторых признаков (половых, возрастных и т.д.) или социальных связей (трудовой коллектив предприятия, университета), обязательные личные контакты не предполагаются.

— малые группы — немногочисленные по составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии.

2) по сфере совместной деятельности:

— управленческие — группы работников, выполняющие функции управления

— производственные — группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание.

3) по периоду функционирования:

— постоянные — существуют длительный период времени

— временные — группы, которые формируются для выполнения краткосрочных, разовых задач.

4) по общественному статусу:

— формальные — группы целенаправленно созданные для решения конкретных задач, имеющие определенную, нормативно закрепленную организационную структуру, юридически зафиксированные права и обязанности, назначенное или избранное руководство.

— неформальные — не имеют юридически фиксированного статуса, люди объединены в них благодаря межличностными отношениями (дружба, симпатия, интересы, увлечения и т.д.).

Неформальные группы наиболее полно способствуют реализации социальных потребностей людей: в принадлежности, в общении, во взаимопомощи, в защите.

Менеджер должен понимать, что существование неформальных групп в организации процесс объективный. Более того, неформальные группы взаимодействуют с формальными, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и руководству. Поэтому нужно признавать неформальные группы и работать с ними, учитывая их характеристики.

Характерными чертами неформальных групп являются:

— социальный контроль. Неформальные группы осуществляют контроль за своими членами. Чтобы быть принятым в неформальную группу и сохранять в ней свое положение, личность должна соблюдать нормы поведения, принятые в данной группе. Эти норы поведения могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность официальной организации (например: усердие работников, их преданность организации или низкая производительность и качество труда, прогулы)

— сопротивление переменам. Люди используют неформальную группу для обсуждения перемен, которые возможны или фактически происходят в их отделе, организации. Если эти перемены несут угрозу дальнейшему существованию неформальной группы или удовлетворению потребностей данной группы, то возникает сопротивление переменам. Менеджеры могут ослабить это сопротивление путем правильного введения перемен: планируя перемены принимать во внимание тех кого они затрагивают, объяснять необходимость перемен, привлекать к принятию управленческих решений членов неформальных групп.

— неформальные лидеры. Так же как и формальные группы, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, завоевав авторитет у членов группы, благодаря чему имеет возможность влиять на них. Менеджер должен знать неформальных лидеров и сотрудничать с ними.

Групповая динамика — это совокупность внутригрупповых процессов и явлений.

Групповая динамика включает в себя этапы создания и жизнедеятельности группы:

1) Формирование — стадия, на которой происходит отбор членов группы (директивный или добровольный) в соответствии с их функциональным, техническим опытом или другими признаками.

2) Бурление — для этой стадии характерно возникновение конфликтов и появление конфронтации между членами группы. Какие-то группы на данном этапе распадаются, другие приспосабливаются к противоречиям. Успешное прохождение данного этапа во многом зависит от лидера группы.

3) Становление норм поведения в группе. Члены группы приспосабливаются к различиям во взглядах и начинают сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой.

4) Выполнение работы. Члены группы эффективно работают в соответствие с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии.

5) Расформирование. Группа выполняет свою задачу и расформировывается. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для выполнения конкретных проектов или заданий. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей группы.

К процессам групповой динамики относятся: руководство и лидерство, принятие групповых решений, выработка групповых мнений, правил и ценностей, конфликты и др.

В современных условиях многие коллективы предприятия сферы телекоммуникаций сталкиваются с проблемами производственных взаимоотношений. Чтобы решить их необходимо знать основы групповой динамики и руководства, роль группы и других факторов, обеспечивающих эффективность коллективной работы.

Тема групповой динамики — одна из самых актуальных в психологии управления, поскольку всякая организация неизбежно имеет в своем составе различные группы. Любая организация — это целенаправленно созданные структуры, находящиеся под контролем ее руководителя. Вместе с тем организация — это и учреждение, где люди, члены организации, строят свои взаимоотношения и психологически взаимодействуют друг с другом.

Групповая динамика это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей. Характер групповой динамики существенным образом зависит от эмоционального состояния группы. Действительно, каждый участник группы узнает непосредственно от других, как он влияет, воздействует на ее жизнь и какое влияние (воздействие) он сам испытывает со стороны ее членов. И этот опыт глубоко переживается личностью. Группа это одно целое, от структуры которого зависит поведение его членов. Каждая группа имеет свою динамику.На работу группы оказывают влияние следующие факторы:

· мотивация (то, чего ждут члены группы);

· структура власти в группе (власть и авторитет отдельных членов группы);

· сложности коммуникации (когда кто-то остается непонятым);

· ощущение принадлежности (не принадлежности) к группе;

· представление о цели (четкое или нечеткое) группы;

· ответственность за результаты работы;

· свобода деятельности (как условие успеха группы).

Моральная атмосфера в группе и способ управления ею должны способствовать успеху деятельности группы. Управленческая практика свидетельствует, что групповые решения лучше, чем единоличные, ибо хорошо направленная энергия группы всегда больше энергии одного человека. Механизмы групповой динамикиисследовались в работах многих авторов.Существует несколько подходов к описанию психологических особенностей взаимодействия субъектов группы. Одну из таких моделей предложили американские психологи М. Вудкок и Д. Френсис.

Первая стадия развития группы – “притирка”. На этой стадии члены группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в том, чтобы работать в группе. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически нет. Творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствуют.

Вторая стадия — “ближний бой”. Это период борьбы и переворотов. Период, когда оценивается вклад лидера, когда образуются кланы и группировки, а разногласия выражаются более открыто. На этом этапе личные взаимоотношения приобретают все большее значение. Группа стремится наладить эффективные взаимоотношения.

Третья стадия — “экспериментирование”. На этой стадии члены группы осознают свой потенциал, который в целом возрастает. Все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы. На этой стадии устанавливается равновесие принуждения и свободы, вследствие чего многие члены группы стремятся защитить себя — вырабатывают защитные механизмы. Ими могут быть отступление, молчание и уход от группы, отсутствие увлеченности.

Четвертая стадия — “разделение на клики”. На этой стадии появляются критиканы, быстро объединяющиеся на основе общности мнений. Желание членов группы сотрудничать резко падает. Энергия расходуется на критику противоборствующих клик, некоторые устраняются от дел. Между кликами рождается конкуренция и борьба за власть.

Пятая стадия- “эффективность”. Группа приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресурсов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к “команде-победительнице”. Возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески. Управленческие функции могут плавно делегироваться то одному, то другому члену группы в зависимости от конкретной задачи. На этой стадии группе угрожают лишь самоудовлетворенность и отсутствие притока “свежей крови”.

Шестая стадия — “дробление”. Это нормальная стадия развития группы, которая значительное время пребывала в состоянии внутренней гармонии. Назревает кризис, обусловленный потерей гибкости и снижением эффективности группы. Становится заметно, что для нормальной работу группы нужны новые люди, и группа распадается, хотя бы на короткое время. В этот момент большую роль может сыграть посторонний консультант.

Седьмая стадия — “зрелость”. На этой стадии группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые конвергированы (сведены) цели индивидуальные. Людей оценивают по их достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер.

Психолог И.П. Волков предложил модель эмоциональной динамики группообразования как последовательность фаз развития межличностного контакта: Фаза первичного восприятия формирование первого впечатления о членах группы. Фаза сближения формирование оценки и самооценки, развитие рефлексивных отношений, формирование установки на совместное действие. Фаза совместного действия принятие межличностных ролей и определение социального статуса в процессе общения. Фаза “сцепления” укрепление чувства общности, чувства “Мы”, формирование психологически комфортных норм общения и включение механизмов влияния.

Эффективность коммуникаций в менеджменте напрямую определяет и обусловливает эффективность коллективной работы. Эффективность коммуникаций бывает различна. Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20-25%, (т.е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации. Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения. Успех коммуникационных процессов органически связан с нормами этического поведения. Также особую роль в эффективности коммуникаций играет построение сообщений. Необходимо соблюдать при построении сообщения такую последовательность: от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от них — к возражениям и вопросам, далее к заключению и призыву к действию. Чтобы избежать ситуации быть непонятым собеседником, следует стремиться к простоте сообщения, использовать словарный состав повседневной речи даже при общении с образованным и проницательным человеком.Российские менеджеры выделяют десять заповедей успешной коммуникации.1. Перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание.2. Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации.3. Проанализируйте все физическое и человеческое окружение при любой коммуникации.4. Проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникации.5. Обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения.6. Воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя.7. Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация.8. Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра.9. Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам.10. Учитесь умению слушать другого. Следует отметить, что неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников. Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей — все это требует детальной информации. И когда ее нет, когда воцаряется информационный хаос, организации грозит крах. Коммуникации — это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль менеджера одна из важнейших.

Лидерство, власть и влияние, соотношение лидерства и власти эти понятияимеют важное значение. В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Известно выражение «Должность — дают, а власть – берут». Часто лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии. Руководитель организации — это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние — это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в отношения, поведение, ощущения другого человека. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть — возможность влиять на поведение людей. Бывают различные формы власти.

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности).

2. Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

3. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

4. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же, как он.

5. Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания.

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации. Используются поведенческий и ситуационный подходы.

Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный – руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на

· сосредоточенных на работе,

· сосредоточенных на человеке.

Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Выделяют четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

Ситуационный подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства:

· стиль поддержки (ориентирован на человека);

· инструментальный стиль (ориентирован на задачу);

· стиль, поощряющий участие людей в принятии решений;

· стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Процесс коммуникаций и эффективность управления. Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.Эффективность применения конкретного стиля управления производством зависит от поставленной предприятием цели. Конкретные показатели эффективности управления выбираются по специально разработанным методикам. Однако наиболее применимыми оценочными показателями, как правило, выступают такие показатели, как: • снижение трудоемкости; • повышение производительности труда; • увеличение объема производства; • повышение качества труда и продукции; • снижение себестоимости продукции; • рост прибыли и др.В сфере телекоммуникаций, как и в других сферах и отраслях народного хозяйства, к частным критериям оценки эффективности управления на предприятии можно отнести такие показатели, как: совершенствование структуры управления, неуклонный рост квалификации работников, сокращение численности аппарата управления, повышение технической вооруженности труда, совершенствование технологий управления, уровень совмещения профессий и должностей, сокращение длительности производственного цикла, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, сокращение потерь рабочего времени, повышение ритмичности производства и т.д. Межличностные коммуникации — это коммуникации, протекающие между людьми. Организационные коммуникации — это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками. Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров. В то же время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.

Лекция № 12

1. Групповая динамика в менеджменте

2. Управление неформальной организацией

3. Типы административного аппарата

4. Единоначалие и норма управляемости

Группа — это совокупность людей, которые вступают в такое взаи­модействие, когда каждый человек оказывает влияние на других людей и одновременно находится под их влиянием. Группа — это семья, от­дел, где человек работает, группа друзей, группа студентов и др.

Организацию можно рассматривать как объединение нескольких групп. Формируя подразделения предприятия и уровни его управле­ния, руководство создает группы. Большая организация может состо­ять из множества групп. Все они создаются по воле руководства для организации производственного процесса и носят название формаль­ных групп. Их функциями являются выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

В любой организации (фирме, предприятии) имеются два основ­ных типа формальных групп: руководителей и производственные.

Руководитель и его непосредственные подчиненные составляют формальную группу руководителя, например директор завода и его заместители или заместитель директора по производству и начальни­ки производственных цехов.

Лица, работающие над одним и тем же заданием, составляют рабочую (производственную) группу. Хотя у таких групп есть руководите­ли, они пользуются правом самостоятельно планировать и обеспечи­вать свой производственный процесс и решать свои проблемы. Вполне понятно, что группы должны эффективно управляться и слаженно ра­ботать, так как только таким образом можно обеспечить достижение общей цели организации.

Изо дня в день встречаясь в формально организованных группах и взаимодействуя между собой в целях выполнения производственных задач, люди объединяются в неформальные группы внутри формаль­ных. Причиной их возникновения часто являются неудовлетворенные индивидуальные потребности. Неформальные группы могут объеди­няться в неформальные организации, которые имеют свою иерархию, лидеров, задачи, нормы поведения своих членов.

2. Управление неформальной организацией

Большинство руководителей формальных организаций к нефор­мальным группам относятся отрицательно, считая их результатом пло­хого управления. Но неформальные организации — это явление есте­ственное, и от качества управления они не зависят. На процесс управ­ления они могут оказывать положительное и отрицательное влияние. Например, группа может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или ее приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Это естественное положение неформальной группы, которая старается сохранить себя.

Примером положительного влияния может быть преданность не­формальной группе, которая одновременно является преданностью Организации. Неформальные связи часто способствуют укреплению духа коллективизма в организации. Отрицательное отношение к неформальным организациям в це­лом ведет к недооценке эффективных факторов, которые влияютнаформальную организацию.

В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных организаций. Современная теория менед­жмента считает необходимым использовать неформальные связи в ин­тересах официального управления. Для этого требуется выполнение следующих тезисов.

1. Признать неформальную организацию и сотрудничать с ней.

2. Прислушиваться к мнению членов и лидеров неформальных групп.

3. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицатель­ное влияние на неформальную организацию.

4. Практиковать принятие решений совместно с неформальной группой.

5. Для предотвращения слухов сделать более доступной официальную информацию.

Опыт и исследования зарубежных ученых показывают, что деятельность неформальной группы наиболее эффективна, когда ко­личество ее членов не превышает 11 человек. Если количество чле­нов группы больше, снижается контактность между ними, увеличи­вается разносторонность мнений.

На эффективность работы неформальной группы также оказыва­ют влияние принятые ею нормы. К ним относятся гордость за орга­низацию, достижение целей, прибыльность, профессионализм, но­вовведения, честность, отношение к заказчикам. Степень тяготения членов группы друг к другу определяет ее сплоченность. При высо­кой степени сплоченности уменьшаются групповые проблемы, если цели организации и группы совпадают.

Групповое единомыслие способствует снижению конфликтов в группе, которая также зависит от статуса каждого члена. Большин­ство членов группы ориентируется на ее авторитеты.

3. Типы административного аппарата

Современный административный аппарат организаций выполня­ет такое множество функций, что они не поддаются учету. Все же по функциональному признаку его подразделяют на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выпол­няет консультативные и обслуживающие функции.

Линейный руководитель не может знать все. Когда у него возни­кает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консуль­тативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходи­мого профиля.

Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд других функций выполняют специалисты обслуживающего аппарата. Спе­циальные функциональные подразделения подготавливают линей­ным руководителям необходимую информацию для принятия решений..

В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. Они в организации никаких полномочий не имеют и выполняют ра­боту, которую им поручает руководитель. Не имея формальных пол­номочий, личный аппарат оказывает влияние на личные контакты ру­ководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней сре­дой. Если руководитель находится под влиянием личного аппарата, то последний приобретает большую власть в организации.

Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапа­зон полномочий: рекомендательные, подлежащие обязательному со­гласованию, параллельные, функциональные и линейные внутри са­мого аппарата.

Когда полномочия административного аппарата сводятся к выда­че рекомендаций линейным руководителям, то имеется в виду, что ли­нейные руководители будут сами обращаться за консультациями в консультативный орган. Но консультирование не носит обязательного характера и руководители сами решают, нужен ли им совет. Консуль­тативный орган должен убедить руководителя в ценности своих услуг.

Часто руководство организации выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях ли­нейные руководители должны данные вопросы в обязательном по­рядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм — визирова­ние документов).

Для предотвращения грубых ошибок при принятии решений выс­шее руководство организации наделяет аппарат полномочиями откло­нять решения линейных руководителей или одобрять их, т. е. действо­вать параллельно.

Особая роль отводится полномочиям, которые находятся в ком­петенции конкретного органа, т. е. функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решения бухгалтерии, плано­вого отдела, отдела заработной платы требуют особой компетентности и ответственности.

Если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уров­ни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью команд.

Полномочия в организации не распределяются автоматически. Они являются составной частью процесса управления, поэтому очень важно, чтобы делегирование полномочий осуществлялось эффектив­но. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функци­онально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями.

В первую очередь следует определить, какой будет деятельность организаций — линейной или функционально-штабной. Такое опре­деление зависит от вклада вида деятельности в достижение общей це­ли, т. е. какой вид деятельности приносит больший вклад.

К линейной деятельности традиционно принято относить произ­водственную, финансовую и сбытовую. Функционально-штабная де­ятельность выступает в роли помощника при выполнении основных функций.

Отнесение деятельности к функционально-штабному виду зави­сит от миссии, стратегии и целей организации. Структура должна со­ответствовать стратегии и обусловлена целями организации. Напри­мер, обучение рабочих обычно является аппаратной деятельностью или одной из обязанностей линейного руководителя. Но в универси­тете обучение является основным видом деятельности со своей спе­цифической структурой. Являясь основным видом деятельности, фи­нансы находятся в ведении линейных руководителей. Но бухгалтер­ский учет и финансовая документация — это вспомогательные сред­ства и относятся к функционально-штабной деятельности.

Если функционально-штабная деятельность в основном закреп­ляется за подразделениями и носит постоянный характер, то линей­ные полномочия переменны и, следовательно, обладают персональ­ным характером. Цепь команд, возникающих в процессе делегирова­ния линейных полномочий, играет главную роль при осуществлении функций управления.

4. Единоначалие и норма управляемости

Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конк­ретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный име­ет одного начальника, получает от него указания и отвечает только передним. Принцип единоначалия был введен в 1491 г. до н. э. еврей­ским пророком Моисеем и получил широкое распространение в управлении, как наиболее эффективный. Согласно этому принципу команда должна отдаваться по цепи соподчинения и руководитель ни­зового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточные. Точно так же руково­дитель высшего звена управления не может отдавать приказы низо­вым звеньям, минуя промежуточные. Этот принцип жестко соблюда­ется в армии.

В результате делегирования линейных полномочий устанавливается норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руко­водители пытаются сохранить за собой наибольшее число подчиненных. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации. Из истории известно, что впервые с объ­емом управляемости (с неуправляемым объемом) столкнулся Моисей во Время вывода евреев из Египта. Не справляясь с огромным объемом обя­занностей, он по совету Иофора (своего тестя) установил дополнитель­ные уровни управления, что и решило проблему.

Многие теоретики менеджмента стремились установить постоян» ную норму управляемости, но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровень управления, характер выполняе­мых задач, уровень общего развития и профессионализма подчинен­ных, управленческие качества руководителя.

Общим является только то, что необходимо стремиться к мини­мальной норме управляемости. Это способствует эффективной ко­ординации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых руково­дители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Американский исследователь Уильям Ньюмен выделил пять при­чин нежелания делегировать полномочия и шесть — ухода от ответ­ственности.

Причины нежелания передавать полномочия

1. Заблуждения. «Я это делаю лучше». Но выполняя работу, кото­рую может выполнить подчиненный, руководитель, с одной сто­роны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам, а с другой — ставит препятствия на пути совершенствования ква­лификации подчиненного.

2. Отсутствие способности руководить. Если слишком много вре­мени уделяется повседневной работе, то снижается возможность уделять достаточно времени Профессиональным вопросам.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере у них инициативы.

4. Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение Повышен­ной ответственности, если делегированные полномочия будут недостаточно хорошо выполнены.

5. Недостаточный контроль за исполнением полномочий.Это при­водит к недостатку информации о ходе выполнения поставлен­ ной задачи и, как следствие, к невозможности коррективов в процессе ее выполнения со стороны руководителя.

Причины блокирования процесса делегирования

1. Подчиненный считает, что удобнее заручиться мнениемруководителя, чем принимать решение самому.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.Чембольше ответстренности, тем большая вероятность совершить ошибку.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для выпол­нения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает.

5. У подчиненного слабая уверенность в себе.

6. У подчиненного нет стимулов дополнительной ответственности. Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего до­верия подчиненным, устранение необоснованной критики усилива­ют процесс делегирования. Особую роль в этом играет принцип со­ответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегиро­вать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностя­ми их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по уве­личению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников.


Статьи по теме